“Ah, de bedrijfsstrategie… Ja, ik herinner me dat we daarover een paar maanden geleden een presentatie gezien hebben. Ik weet niet wat de status daarvan is. Eerlijk gezegd kan ik me niet voorstellen dat het allemaal nog realistisch is, met deze hoge inflatie en alle veranderingen in onze leveranciersketen de laatste tijd. Er gaat vast iemand naar kijken binnenkort. Maar goed, ik moet weer door, genoeg te doen.”
De meeste organisaties hebben een strategisch managementproces ingericht. Welke systematiek ze ervoor gebruiken, doet er niet zoveel toe; alle populaire methodes, waaronder OKR, OGSM, X-matrix en Balanced scorecard, werken met vergelijkbare schematische overzichten van doelstellingen, KPI’s en strategische acties die minstens een jaarlijkse update krijgen. Maar wie een willekeurige werknemer van een willekeurige organisatie vraagt om iets over de strategie te vertellen, hoort meestal iets als het bovenstaande citaat. En dat zou natuurlijk niet moeten.
Het idee achter doelgericht strategisch management en het meten van prestaties met KPIs is duidelijk: bedrijven willen weten of ze op koers liggen, waar ze kunnen verbeteren en of hun projecten leiden tot de gewenste resultaten. Maar doelen stellen is iets heel anders dan doelen halen. De boel kan onderweg behoorlijk in het honderd lopen. Hier zijn de belangrijkste drie redenen dat strategische plannen mislukken – en hoe je dat kunt voorkomen:
Valkuil 1: Zombieplannen
Een bekend en terugkerend probleem is dat strategische plannen verworden tot ‘zombies’: ze worden niet geüpdatet en gemonitord. De organisatie begint vol goede moed met een enthousiaste en ambitieuze presentatie, maar vervolgens wordt het plan ingehaald door de feiten en verdwijnt het geheel in een bureaula. In zijn bestseller Measure what Matters (p. 81-82) legt John Doerr uit hoe dat komt:
“In 2014, toen Bill Pence naar AOL kwam als global chief technology officer, werden de overkoepelende bedrijfsdoelen en divisie-doelen op een spreadsheet gepresenteerd en vervolgens uitgerold. “Maar die doelen hadden nooit echt een thuis, waar mensen er dagelijks mee in contact kwamen,” zei Pence. Zonder frequente status-updates vervallen doelen snel in irrelevantie. Aan het einde van het kwartaal (of nog erger, het einde van het jaar) zitten we met een hoop zombie-OKRs, levenloze en betekenisloze doelen en strategieën die alleen op papier bestaan.”
Daarom is het zo belangrijk om je strategische plan in leven te houden door een gedeeld platform voor strategie-uitvoering te gebruiken. Iedereen in je organisatie zou moeten weten hoe zij bijdragen aan de strategie, en de voortgang zou op een transparante manier moeten worden bijgehouden. Het beste is om daarvoor specifiek ontworpen software te gebruiken. Want wie alles in Word, Excel en PowerPoint probeert te doen, loopt al snel tegen een ander probleem aan…
Valkuil 2: Strategie opschalen met Microsoft Office
Het voornaamste probleem met het gebruik van software als Microsoft Word, PowerPoint en Excel om strategische plannen te managen is dat ze niet schaalbaar zijn. Het is vrijwel onmogelijk om strategische plannen in documentvorm up-to-date te houden wanneer er honderden of duizenden medewerkers aan bijdragen. In John Doerrs boek over OKR wordt dit probleem uitstekend geïllustreerd:
“Toen een Fortune 500-bedrijf probeerde zijn strategische cadans te versnellen, liep het direct met het hoofd tegen de muur. Alle 82.000 medewerkers hadden braaf hun jaarlijkse doelen bijgehouden in Microsoft Word-bestanden. Als je van een jaarlijkse naar een kwartaalcyclus zou willen gaan, zou je dus uitkomen op 328.000 bestanden per jaar. Die zijn weliswaar allemaal inzichtelijk, in theorie, maar wie zou het geduld hebben om in zo’n hooiberg op zoek te gaan naar strategische samenhang? Als je doelen moet stellen waar niemand naar kijkt, is zo’n systeem dan echt transparant te noemen?”
Voor een hedendaags bedrijf is dit natuurlijk geen effectieve manier van werken. Doelstellingen, relevante (stuur)informatie en voortgangsdata zouden continu inzichtelijk moeten zijn. Bedrijven kunnen dan ook beter investeren in een systematische aanpak die hun strategie écht transparant en schaalbaar maakt, zodat mensen zich niet door honderden pagina’s Word-bestanden of gigantische Excel-databases hoeven te worstelen om erachter te komen hoe ze kunnen bijdragen aan de doelstellingen.
Voor veel organisaties onderbouwt dit de businesscase voor cloudgebaseerde OKR/OGSM-software.
Een dergelijk gedeeld platform stelt teamleden in staat om de voortgang van strategische
initiatieven te bekijken en bij te werken met behulp van een Kanban-bord, een Gantt-diagram of een doelboom. Hierdoor kunt u uw strategie daadwerkelijk
opschalen op een manier die voor iedereen werkbaar is. Het is ook veel minder vatbaar voor fouten
die het gevolg zijn van kopiëren en plakken, of voor het wijzigen van gegevens om de resultaten in een gunstiger daglicht te stellen.
Valkuil 3: Apathie en desinteresse
Het boek van Daniel Pink, Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, legt uit wat werknemers nodig hebben om zich geëngageerd en gemotiveerd te voelen. “Mensen zijn het meest betrokken wanneer ze duidelijk kunnen zien hoe hun werk bijdraagt aan het succes van hun bedrijf. Van kwartaal tot kwartaal en van dag tot dag willen ze hun eigen tastbare resultaten terugzien. Extrinsieke beloningen – iets als een eindejaarsbonus – valideren slechts wat ze al weten. OKRs spreken mensen aan op iets krachtigers: de intrinsieke waarde van het werk zelf.” (p.79)
Apathie en desinteresse zijn een ernstige bedreiging voor het succes van elk strategisch plan. Er zijn verschillende redenen waarom doelen en strategieën niet landen bij mensen. Je zou deze vraag kunnen benaderen door de lens van Krauthammers theorie van gedragsverandering. Daar zijn drie dingen voor nodig: kunnen mensen het, willen mensen het, en zien ze het nut ervan in?
Mensen houden zich misschien niet bezig met een strategisch plan omdat ze niet weten hoe ze dat moeten doen
. Zonder een gedeeld platform om resultaten bij te houden en betrokken te zijn bij de strategie,
en zonder duidelijk eigenaarschap van doelen en strategische initiatieven, kan een strategie een
zinloze abstractie voor hen worden. Daarom moeten organisaties ervoor zorgen
hun werknemers uit te rusten met de tools die ze nodig hebben om
effectief te werken aan de uitvoering van de strategie.
Mensen kunnen ook gewoon niet geven om een strategisch plan. Als een bedrijf
alleen maar groei en uitbreiding van het marktaandeel nastreeft, zonder een gevoel van
betekenis te bieden aan de mensen die die groei creëren, wordt het moeilijk om gebruik te maken van de
intrinsieke motivatie van medewerkers. Mensen willen zien hoe ze bijdragen aan het
succes van het bedrijf, en dat succes moet worden gedefinieerd op een manier die voor hen
betekenisvol is! Als een strategisch plan daarentegen niet inspirerend en realistisch is, is het resultaat
dat mensen hun handen ervan af trekken. De betrokkenheid van werknemers kan worden vergroot
door creativiteit te stimuleren. Sommige organisaties hebben bijvoorbeeld een ROWE
(“Results-Only Work Environment”) ingesteld die micromanagement uitbant en werknemers meer vrijheid geeft om hun beste manier te vinden om doelen te bereiken.
Ten slotte haken mensen soms af van een strategisch plan omdat ze de waarde er niet
van inzien. Dit brengt ons terug bij de kwestie van de transparantie. Als de doelen jaar na jaar niet
worden bereikt en er geen managementreactie op deze
mislukking is gekomen, kan het personeel moeite hebben om te begrijpen waarom deze jaarplannen worden gemaakt. Doerr geeft het voorbeeld van AOL, waar “…CEO Tim Armstrong vond dat de doelen van het bedrijf te veel los van elkaar stonden”, aldus Bill Pence. Ze bleven het hele jaar gewoon losgekoppeld van de
werknemers en het werk dat ze deden.” Alleen wanneer een
strategisch plan op coherente wijze door de organisatie wordt gecascadeerd, zullen mensen zich gedreven voelen om
eraan bij te dragen. Een transparant en realtime platform voor de uitvoering van de strategie is een
noodzaak voor zo’n hoog coördinatieniveau.
Conclusie: bereik meer doelen met een platform voor strategie-uitvoering
We hebben gezien dat het gemakkelijker is om een strategie te bedenken dan om deze uit te voeren. Om de meest
voorkomende valkuilen te vermijden, is de centrale les dat strategie een platform nodig heeft, een plek om te leven, waar
mensen in de hele organisatie zich ermee kunnen bezighouden. Dat vereist meer dan een glanzende
PowerPoint-presentatie, maandelijkse rapporten of een enorme datadump in een Excel-sheet. Om
strategie-uitvoering echt tot een succes te maken – of je nu OKR, OGSM, Lean X-Matrix of
een ander vergelijkbaar framework gebruikt – heb je een manier nodig om iedereen erbij te betrekken en hun
dagelijkse werk te koppelen aan de strategie op een transparante manier.
Een uitstekende oplossing die speciaal is ontworpen voor deze strategische frameworks is OGSM
Software. Dit is een cloud-based tool voor strategie-uitvoering die organisaties over de
wereld helpt meer doelen te bereiken. Probeer het gratis uit: volg gewoon de link en klik op “Nu gratis proberen
” – geen creditcard vereist.