Ik sprak onlangs met een klant die pas gepromoveerd was om de uitvoering van een cruciaal strategisch veranderingsinitiatief te leiden. Ondanks de schijnbare promotie werd ze overweldigd door angst. Het strategisch plan was drie jaar lang stilgevallen door de herhaalde mislukkingen van haar voorganger om resultaten op te leveren. Toch bleef de leiding van het bedrijf vasthouden dat deze strategie nog steeds levensvatbaar was. Het leek een klassiek geval van “laten we een nieuwe persoon toewijzen en er hopen op het beste”.
Hoe kan je strategische verandering uitvoeren
Natuurlijk maakte mijn klant zich terecht zorgen. Als er drie achtereenvolgende jaren geen vooruitgang wordt geboekt met een strategie, gaat er kennelijk iets grondig mis. Als mijn klant enige kans wilde hebben om deze situatie te veranderen, zou ze moeten uitzoeken wat het probleem precies was. Dus besloten mijn klant en ik dat we ons eerst zouden richten op het stellen van een duidelijke diagnose. De eerste twee maanden van haar baan zou ze zoveel mogelijk leren over de grondoorzaken en de noodzakelijke veranderingen. Ze zou de bevindingen rapporteren aan het bestuur en beargumenteren dat, als ze dit plan eindelijk wilden realiseren, ze moesten investeren in de strategische competenties van de organisatie.
Om haar te helpen, ontwikkelden we een checklist die alle cruciale succesfactoren omvat voor een effectieve strategische uitvoering. Deze hebben we de Strategic Maturity Scorecard genoemd. Wat we ontdekten is dat er 7 hoofdoorzaken zijn van strategisch falen of stagnatie in organisaties, gerelateerd aan specifieke soorten strategische onvolwassenheid. Dit zijn:
- Geen ‘brandend platform’. Verandering kost veel energie. Dus om energie te sparen, neigen complexe systemen (zoals organisaties) van nature naar homeostase en stabiliteit. Als je wilt dat mensen een zinvolle strategische verandering doorvoeren, betekent dit dat ze ervan overtuigd moeten zijn dat het besteden van deze energie noodzakelijk is. Daarom zouden organisaties een zogenaamd “brandend platform” moeten creëren: de huidige situatie moet als onhoudbaar worden ervaren. Alleen dan zijn mensen bereid de sprong naar een onzekere toekomst te maken. Voor het strategisch plan van mijn cliënt leken drie opeenvolgende jaren van mislukking helemaal geen gevolgen te hebben – het plan zou het volgende jaar gewoon onveranderd terugkomen. Haar team had geen idee van de negatieve gevolgen van deze mislukking. Niets meer dan logisch dat ze het plan bleven negeren!
- Leiderschap geeft niet thuis. Dit hangt nauw samen met probleem 1: als het leiderschap de behoefte aan verandering niet omarmt of niet in staat is om de urgentie ervan over te brengen aan de organisatie, zal een strategie waarschijnlijk mislukken. Het omarmen van de noodzaak van verandering gaat verder dan een jaarlijkse presentatie geven – leiderschap moet persoonlijk de strategie uitdragen. Als de leiders van een organisatie de strategische transformatie niet leiden, zullen anderen niet volgen. Want mensen zullen als impliciete boodschap horen: “dit is niet zo belangrijk voor ons.” Het is van cruciaal belang dat de leiding het goede voorbeeld geeft en dat hun prioriteiten zichtbaar aansluiten bij het plan!
- Strategie van slechte kwaliteit. Een slechte strategie is een significant risico voor een effectieve uitvoering. Er zijn verschillende manieren waarop dit fout kan gaan. Een veelvoorkomend probleem is gebrek aan duidelijkheid: als niet goed is gedefinieerd wat de organisatie wil bereiken, hoe daar te komen en hoe de voortgang te meten, wordt strategische uitvoering uiterst moeilijk. De belangrijkste boosdoeners zijn doelen die niet SMART genoeg zijn, ineffectieve KPI’s en te veel projecten zonder duidelijke (strategische) focus. Een tweede gevaar is dat een strategie simpelweg onrealistisch is binnen de kaders van een bepaald budget, tijdschema en bemensing. Als mensen niet geloven dat de doelen haalbaar zijn, zullen er ook geen moeite voor gaan doen.
- Geen gestandaardiseerde processen om te rapporteren en te evalueren. Een strategisch plan mag niet alleen een jaarlijks document zijn. Het is heel gebruikelijk dat organisaties een plan van bovenaf definiëren, het ter uitvoering naar het management sturen en dan pas aan het einde van het jaar terugkijken. Strategie-uitvoering moet een continu proces zijn dat zeer regelmatig aandacht vraagt. Je dient het plan bij te stellen op basis van de geleerde lessen tijdens de uitvoering. En je plan moet worden uitgesplitst naar het niveau van kleine, uitvoerbare taken, zodat de voortgang elke week kan worden gevolgd. (Korte!) wekelijkse voortgangsvergaderingen (met duidelijk gedefinieerde agenda’s!), evenals driemaandelijkse strategy review-vergaderingen, zijn cruciaal voor een gedisciplineerde uitvoering. Dit zorgt ervoor dat de strategie ‘front-of-mind’ blijft en dat mensen zich persoonlijk betrokken en gemotiveerd voelen om resultaten te behalen.
- Geen coördinator. Strategie – wie heeft daar nou tijd voor? In de meeste organisaties heeft het middenkader te veel op zijn bord. Managers leiden al hun teams, plannen projecten, lossen acute problemen op, houden toezicht op de dagelijkse gang van zaken, communiceren met andere bedrijfseenheden, voeren organisatieveranderingen door, zorgen ervoor dat alles op tijd af is, et cetera. In veel gevallen is het niet realistisch om van hen te verwachten dat ze ook het strategische uitvoeringsproces faciliteren. Wij geloven dat alle teams een getrainde strategiecoördinator moeten hebben. Dit is iemand die voorafgaand aan vergaderingen de relevante data verzamelt, die weet hoe hij de juiste vragen moet stellen, die regelmatig overlegt met de klant of eindgebruiker, en die de fijne kneepjes begrijpt van wat een goede KPI is of hoe je een project definieert.
- No framework or tooling available. Another problem for my client was that the strategy was brought to her in the form of a big slide deck. It involved a lot of text and complicated flow charts, and my client didn’t have access to a clear model or tooling to communicate and monitor the strategy. In other cases, the strategy is designed in alignment with a particular strategic framework (usually with the support of consultants), but the team doesn’t have the strategic competencies to use it effectively. That’s why it’s important that your strategy coordinator understands the framework and can teach it to the team. Dedicated digital tools, such as OGSM Software, can make your strategy execution far more efficient by streamlining your processes and providing a logically structured format for your plan.
- Geen strategische uitvoeringscultuur. Effectieve strategie-uitvoering is niet eenvoudig of vanzelfsprekend. Het vereist constante aandacht, kritische discussie en aanhoudende motivatie. Het is heel moeilijk om deze kwaliteiten te behouden zonder een gunstige cultuur. Veel organisaties zijn simpelweg te chaotisch om dit goed te doen: ‘brandjes blussen’ vraagt het grootste deel van hun aandacht, en het management benadert elk probleem dat zich voordoet op reactieve wijze. Vaak worden strategische planning en prioriteiten terzijde geschoven ten gunste van urgente zaken en problemen die leiders onmiddellijk moeten oplossen. Naast het handhaven van een cultuur van strategische discipline, heb je ook een cultuur van emotionele veiligheid nodig. Opbouwende kritiek moet worden gewaardeerd en in de strategie worden opgenomen. Als mensen bang zijn om hun mening over de strategie te delen, of als ze het gevoel hebben dat hun ideeën er niet toe doen, zullen ze de neiging hebben om hun onenigheid alleen te tonen door niets te doen. Tot slot moeten successen gevierd worden, ook van dag tot dag. Het is niet meer dan menselijk dat we allemaal graag op zijn tijd een complimentje krijgen!
Dit zijn de 7 cruciale strategische succesfactoren. Een strategisch volwassen organisatie zal op al deze punten adequaat presteren. Als jouw organisatie lijdt onder één of meerdere van deze symptomen, zal je vermogen om een strategisch plan met succes uit te voeren ernstig geschaad worden, vooral als je een ambitieus plan hebt dat significante veranderingen vraagt.
Benieuwd hoe jouw organisatie presteert op deze dimensies van strategische volwassenheid?
strategic change strategic change strategic change strategic change strategic change strategic change strategic change strategic change strategic change strategic change
Ben je geïnteresseerd in OGSM? Bekijk ons YouTube kanaal waar we regelmatig OGSM gerelateerde content plaatsen!