Hace poco hablé con un cliente que acababa de ascender y se le encomendó liderar la ejecución de una iniciativa de cambio estratégico crucial. A pesar de la aparente promoción, estaba abrumada por la ansiedad. El plan estratégico había estado estancado durante tres años, con los repetidos fracasos de su predecesor en la entrega de resultados. Sin embargo, el liderazgo de la empresa se mantuvo firme en que esta estrategia aún era viable. Parecía un caso clásico de “asignemos una nueva persona y esperemos lo mejor”.
Cómo ejecutar el cambio estratégico
Por supuesto, mi cliente tenía razón al estar preocupado aquí. Si no se avanza en una estrategia durante tres años consecutivos, evidentemente algo anda muy mal. Si mi cliente quisiera tener alguna posibilidad de cambiar esta situación, tendría que averiguar exactamente cuál era el problema. Así que mi cliente y yo decidimos que primero nos enfocaríamos en hacer un diagnóstico claro. Durante los dos primeros meses de su trabajo, aprendería todo lo posible sobre las causas fundamentales y los cambios necesarios. Ella informaría los hallazgos a la Junta y argumentaría que, si finalmente querían entregar este plan, debían invertir en las competencias estratégicas de la organización.
Para ayudarla, desarrollamos una lista de verificación que abarcaba todos los factores cruciales de éxito para una ejecución estratégica eficaz. Terminamos llamándolo el Cuadro de Mando de Madurez Estratégica. Lo que hemos encontrado es que hay 7 causas principales de fracaso estratégico o estancamiento en las organizaciones, relacionadas con tipos específicos de inmadurez estratégica. Ellos son:
- Sin plataforma de quema. El cambio requiere mucha energía. Entonces, para preservar la energía, los sistemas complejos (como las organizaciones) tienden naturalmente hacia la homeostasis y la estabilidad. Si desea que las personas adopten un cambio estratégico significativo, eso significa que deben estar convencidos de que es necesario gastar esta energía. Es por eso que las organizaciones deberían crear la llamada “plataforma en llamas”: la situación actual debe vivirse como insostenible. Solo así la gente estará preparada para dar el salto a un futuro incierto. Para el plan estratégico de mi cliente, tres años consecutivos de fracaso parecían no tener ninguna consecuencia: el plan simplemente volvería sin cambios al año siguiente. Su equipo no tenía idea de las consecuencias negativas de este fracaso. ¡Así que, naturalmente, siguieron ignorando el plan!
- El liderazgo no marca el camino. Esto está estrechamente relacionado con el problema n.º 1: si el liderazgo no acepta la necesidad de un cambio o no puede comunicar la urgencia a la organización, es probable que la estrategia fracase. Aceptar la necesidad de cambio va más allá de una presentación anual: el liderazgo debe estar concentrado y llevar personalmente la antorcha de la estrategia. Si los líderes de una organización no lideran la transformación estratégica, los demás no los seguirán. Porque el mensaje implícito será: “esto no es realmente tan importante para nosotros”. ¡Es crucial que el liderazgo muestre el ejemplo correcto y que sus prioridades se alineen visiblemente con el plan!
- Estrategia de mala calidad. Una mala estrategia es un riesgo importante y obvio para la ejecución efectiva. Hay varias formas en las que esto puede salir mal. Un problema común es la falta de claridad: si no está bien definido lo que la organización quiere lograr, cómo llegar allí y cómo medir el progreso, la ejecución estratégica se vuelve extremadamente difícil. Los principales culpables son objetivos que no son lo suficientemente SMART, KPIs ineficaces y un número excesivo de proyectos sin un enfoque (estratégico) claro. Un segundo peligro es que una estrategia simplemente no sea realista con un presupuesto, cronograma y recursos de equipo en particular. Si las personas no creen que los objetivos son alcanzables, no invertirán energía en intentarlo.
- No hay procesos regulares para informar y revisar. Un plan estratégico no debe ser solo un documento anual. Es muy común que las organizaciones definan un plan de arriba hacia abajo, lo envíen a la gerencia para su ejecución y luego solo miren hacia atrás al final del año. La ejecución de la estrategia debe ser un proceso continuo que exige atención de manera muy regular. Debe ajustar el plan en función de las lecciones aprendidas durante la ejecución. Y su plan debe desglosarse al nivel de tareas pequeñas, de modo que se pueda realizar un seguimiento del progreso cada semana. Las reuniones de progreso semanales (¡cortas!) (¡con agendas claramente definidas!), así como las reuniones trimestrales de revisión de la estrategia, son cruciales para una ejecución disciplinada. Esto asegura que la estrategia permanezca en primer plano y que las personas se sientan personalmente involucradas y motivadas para lograr resultados.
- Sin coordinador. Estrategia: ¿quién tiene tiempo para ello? En la mayoría de las organizaciones, los mandos intermedios tienen demasiado en su plato. Los gerentes ya lideran sus equipos, planifican proyectos, resuelven problemas agudos, supervisan las operaciones diarias, se comunican con otras unidades de negocios, implementan cambios organizacionales, se aseguran de que todo se haga a tiempo, etc. En muchos casos, no es realista esperar que también faciliten el proceso de ejecución estratégica. Creemos que todos los equipos deben tener un coordinador de estrategia capacitado. Este es alguien que busca datos relevantes antes de las reuniones, que sabe cómo hacer las preguntas correctas, que consulta regularmente con el cliente o usuario final y que comprende las complejidades de lo que hace un buen KPI o cómo definir un proyecto.
- No hay marco o herramientas disponibles. Otro problema para mi cliente fue que la estrategia se le presentó en forma de una gran plataforma de diapositivas. Involucró mucho texto y diagramas de flujo complicados, y mi cliente no tenía acceso a un modelo claro o herramientas para comunicar y monitorear la estrategia. En otros casos, la estrategia se diseña alineada con un marco estratégico particular (generalmente con el apoyo de consultores), pero el equipo no tiene las competencias estratégicas para usarla de manera efectiva. Por eso es importante que su coordinador de estrategia comprenda el marco y pueda enseñárselo al equipo. Las herramientas digitales dedicadas, como el software OGSM, pueden hacer que la ejecución de su estrategia sea mucho más eficiente al optimizar sus procesos y proporcionar un formato estructurado lógicamente para su plan.
- No hay marco o herramientas disponibles. Otro problema para mi cliente fue que la estrategia se le presentó en forma de una gran plataforma de diapositivas. Involucró mucho texto y diagramas de flujo complicados, y mi cliente no tenía acceso a un modelo claro o herramientas para comunicar y monitorear la estrategia. En otros casos, la estrategia se diseña alineada con un marco estratégico particular (generalmente con el apoyo de consultores), pero el equipo no tiene las competencias estratégicas para usarla de manera efectiva. Por eso es importante que su coordinador de estrategia comprenda el marco y pueda enseñárselo al equipo. Las herramientas digitales dedicadas, como el software OGSM, pueden hacer que la ejecución de su estrategia sea mucho más eficiente al optimizar sus procesos y proporcionar un formato estructurado lógicamente para su plan.
Estos son los 7 factores cruciales de éxito estratégico. Una organización estratégicamente madura se desempeñará adecuadamente en todos estos puntos. El incumplimiento de cualquiera de estos factores dañará seriamente la capacidad de una organización para ejecutar con éxito un plan estratégico, especialmente si es ambicioso y requiere cambios significativos.
¿Tiene curiosidad por saber cómo se desempeña su organización en estas dimensiones de madurez estratégica?
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