En el mundo complejo y competitivo de hoy, elaborar una estrategia exitosa es crucial para cualquier organización o entidad gubernamental. Sin embargo, desarrollar una estrategia verdaderamente efectiva no es tan simple como establecer metas ambiciosas o recurrir a vagas palabras de moda. El Dr. Richard Rumelt, un destacado profesor de Negocios y Sociedad en UCLA, escribió un libro al respecto: Buena estrategia/Estrategia mala: la diferencia y por qué es importante. Si conoce todos los pasos para construir el OGSM, podemos echar un vistazo rápido a las lecciones más importantes del Dr. Rumelt. Estos son importantes para tener en cuenta al refinar su plan estratégico, y volvemos a ellos una y otra vez; la mayoría de los errores y problemas estratégicos en los OGSM resultan de no prestarles atención.
Lección 1: Estrategia significa tomar decisiones
Antes de hablar de buenas y malas estrategias, deberíamos hablar de qué es realmente la estrategia porque eso puede ser una fuente de mucha confusión. Rumelt describe en su libro cuántas organizaciones tienen estrategias que son indistinguibles del establecimiento de metas (“nuestra estrategia es crecer un 20% cada año”) o de la pelusa amorfa disfrazada de conceptos estratégicos (“restauramos profesionalmente métodos de empoderamiento de valor agregado para proporcionar datos competitivos de forma colaborativa”, ese tipo de cosas).
Una estrategia real es un enfoque coherente que responde al desafío más importante que enfrenta su organización. Dado que sus recursos son limitados, solo puede lograr el máximo efecto cuando los apila, en lugar de moverlos en direcciones difusas. Un plan estratégico debería ayudarlo a tomar esas decisiones: qué proyectos se ajustan a la estrategia, pero también: ¿cuáles no? Si su estrategia no puede ayudarlo a aclarar eso, probablemente deba pulirla más.
Lección 2: Las buenas estrategias abrazan la Santísima Trinidad
Para Rumelt, una estrategia debe ser más que una simple descripción de algo que hace su organización (“nos enfocamos en aumentar nuestra participación de mercado en China”). Una buena es una especie de programa de tres pasos. Primero, debe analizar un desafío, obstáculo o problema (por ejemplo, una oportunidad, amenaza o debilidad que identificó en su análisis DAFO). A continuación, seleccione un enfoque general para su estrategia. Finalmente, eso se traduce en una planificación estratégica de las acciones.
Una buena estrategia tiene que abarcar los tres elementos. Un diagnóstico sin un enfoque es simplemente un problema. Y las acciones sin una dirección general suelen ser difusas, indiferenciadas e ineficaces. Solo con la ‘santa trinidad’ de la estrategia, tendrás una estrategia completa y ejecutable. “Una buena estrategia”, escribe Rumelt, “no es solo lo que estás haciendo, sino también por qué y cómo”.
Lección 3: La estrategia es de arriba hacia abajo, no de abajo hacia arriba
Hasta aquí todo bien, pero una vez que hayas aclarado qué es una estrategia: ¿cómo eliges una buena? El otro día pregunté esto en un taller para un gobierno municipal holandés. “Es simple”, respondió uno de los participantes. “Primero hacemos un inventario de todos nuestros proyectos, y luego surge la estrategia”. Puede parecer que tiene sentido, pero cuando lo piensas, realmente no lo tiene. “Todos nuestros proyectos” se refiere a una enorme y variada cartera de proyectos en la mayoría de las organizaciones, a menudo desarrollados a lo largo de varios estilos de gestión y programas de cambio.
Tratar de destilar una estrategia de la cena de ese perro generalmente no le da mucha idea de una solución clara o un camino hacia su objetivo. Elegir una estrategia es un proceso de arriba hacia abajo de toma de decisiones estructurada. ¿Cuál es nuestro desafío? ¿Qué dirección elegimos? ¿Qué medidas se ajustan a esa dirección? Solo al abordar la estrategia de arriba hacia abajo puede ayudarlo a evaluar críticamente qué esfuerzos podrían no ser el mejor uso de su tiempo. Incluso si eso a veces conduce a emociones difíciles…
Lección 4: deja atrás tus favoritos
Las emociones, escribe Rumelt, son una de las razones más importantes por las que muchas organizaciones parecen no poder seleccionar y ejecutar una buena estrategia. “La mala estrategia prospera porque flota por encima del análisis, la lógica y la elección, sostenida por la ardiente esperanza de que uno puede evitar lidiar con estos fundamentos engañosos y las dificultades de dominarlos”. Es, en resumen, especialmente el comportamiento evasivo el que conduce a una mala estrategia. Seleccionar y ejecutar efectivamente una estrategia (lamentablemente) significa que a menudo tienes que descontinuar proyectos y esfuerzos a los que las personas están apegadas o en las que han invertido.
Especialmente cuando esas personas también tienen roles de liderazgo dentro de su organización, la dinámica de poder puede resultar fácilmente en una declaración de consenso diluida en lugar de una elección estratégica clara. Los mayores desafíos en la ejecución estratégica a menudo no son lógicos o sustantivos, sino organizacionales, políticos y psicológicos. Aparte de los consultores estratégicos, puede ser una buena idea involucrar a un entrenador o facilitador de procesos en su planificación estratégica.
Lección 5: Centrarse en las cosas correctas
“Una buena estrategia extrae poder del enfoque de las mentes, la energía y la acción. Ese enfoque, canalizado en el momento adecuado hacia un objetivo fundamental, puede producir una cascada de resultados favorables”, escribe Rumelt. El apalancamiento estratégico surge cuando tiene una visión clara de los factores fundamentales de la situación y cuando concentra sus esfuerzos allí. ¿Dónde debe intervenir para lograr el máximo efecto? Una herramienta útil para crear esta claridad es el árbol de KPI: una descripción general de todos los factores y el grado en que impactan en los resultados de su organización, departamento o proyecto.
Si puede mapear qué cambios tienen el mayor impacto en sus resultados, puede diseñar su estrategia en consecuencia. Los indicadores principales pueden ayudarlo a anticipar desarrollos futuros, mientras que los indicadores rezagados aclaran los “puntos de pivote” en los que debe intervenir para obtener el máximo efecto. De esa manera, puede realizar una ejecución estratégica efectiva y maximizar la posibilidad de que sus esfuerzos den frutos.
En conclusión, desarrollar una buena estrategia es tanto un arte como una ciencia, y requiere un pensamiento claro, enfoque y coraje. Las lecciones del Dr. Richard Rumelt sobre estrategia sirven como guía para las organizaciones que buscan refinar sus marcos OGSM. Al abrazar la santa trinidad de la estrategia, adoptar un enfoque de arriba hacia abajo, abordar los obstáculos emocionales y centrarse en los elementos correctos, una organización puede encaminarse hacia el éxito. La estrategia, cuando se hace bien, es el combustible que impulsa a una organización hacia sus objetivos y la hace navegar a través de los desafíos de un panorama en constante cambio. A través de la claridad estratégica y la ejecución eficaz, las organizaciones pueden trascender la mediocridad y alcanzar la grandeza.
Esta publicación de blog se inspiró en el trabajo de Richard Rumelt; Buena estrategia / Mala estrategia. Si estás interesado en aprender más de este libro, haz clic aquí.
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